Archive for March, 2008

Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management (Evidence Based Management, EbM)

Sunday, March 16th, 2008

Wollte eigentlich einen Artikel über Evidenzbasiertes Management (EbM) schreiben, aber die Zeit fehlt (vielleicht später). Wegen der großen Relevanz des Themas (Management ist nicht mehr beliebig!) hier schon mal ein Ausschnitt aus dem Wiki zu einem Interview mit Jeffrey Pfeffer aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung:

Lit:Pfeffer2008a
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Link: [[Lit:Pfeffer2008a|Pfeffer, Jeffrey (2008): Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management und OE. Ein Gespräch via E-Mail. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 10–15.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib
Inhaltsverzeichnis
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* 1 Relevanz
* 2 Inhalt
o 2.1 Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen
o 2.2 Auswege aus der wissenschaftlichen Misere
o 2.3 Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse
* 3 Zitate
* 4 gefunden in

[bearbeiten] Relevanz

* J. Pfeffer ist Professor of Organizational Behavior an der Stanford University, Graduate School of Business
* Pfeffer liefert konkrete, anwendbare Hinweise für die Praxis
* Argumentationshilfe beim Marketing für die Weiterbildung

Dennise Rousseau machte EbM zum Thema ihrer Antirttsrede als Präsidentin der US amerikanischen Academy of Management, der weltweit größten Vereinigung von Praktikern, Forschern und Lehrenden im Managementbereich. (Zitat aus Brodbeck, Felix C. (2008): Evidenzbasiertes (Veränderungs-) Management. Einführung und Überblick. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 4–9. im selben Heft)

Das ganze läuft auf eine Art “Wissenschaft light” für Unternehmen hinaus - in den Ausbildungsleitfaden?

zur US-Army: Achtung, wer später über die Datenbasis verfügt, die wir alle zusammen tragen!

Kategorien:

* Evidenzbasiertes Management (EbM)
* Ausbildungsleitfaden

[bearbeiten] Inhalt

EbM bedeutet eine Änderung der Denkweise: Weg von der Erfahrung und hin zu wissenschaftlich belegten Fakten.

[bearbeiten] Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen

* Verifizierte Annahmen sind jedoch im Praxisalltag nicht leicht zu erstellen:
o die Analyse darf nicht zu viel Zeit kosten
o Die Erwartung prägt die Erkenntnis: wir sehen was wir sehen wollen
* Trotzdem gibt es keinen Ersatz für formale Rückblicke und Evaluationen

[bearbeiten] Auswege aus der wissenschaftlichen Misere

* Erfahrung muss nicht falsch sein
o siehe Qualitative Methoden
o systematische qualitative Beobachtungen sind ebenfalls wissenschaftliche Ergebnisse
* Belegen durch Peer-Review und Daten

[bearbeiten] Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse

* Zeit nehmen, um Vorgehensweisen zu verändern (siehe Brodbeck2008)
* spezifische Diagnose immer notwendig (”jeder Patient unterschiedlich”)
* Erkenntnisse sollten Teil des Datenspeichers der Organisation werden

Malcolm Gladwell über die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel

Saturday, March 15th, 2008

Hier nochmal was zum Thema Gladwell (weil ich damals sein Buch “blink” so kritisiert habe - der Mann ist genial!): meine Zusammenfassung eines (hervorragenden!) Artikels in BrandEins (“Die Hütchenspieler”), der auf die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel von Gregory Treverton zurückgeht. Sorry - nur Copy & Paste aus dem Wiki…:

Lit:Gladwell2007
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Link: #Gladwell2007 [[Lit:Gladwell2007|Gladwell, Malcolm (2007): Die Hütchenspieler. In: brand eins, Jg. 07, H. 08, S. 80–91.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib

Der Autor ist Mitarbeiter von “The New Yorker”

[bearbeiten] Relevanz

Der Unterschied zwischen Puzzle und Rätsel ist das ideale Bild, um den Umgang mit Informationen in Projekten zu veranschaulichen. Bisher sind Projekte Puzzle, in denen nicht genügend Informationen vorliegen. Da der PM Entscheidungen treffen muss, bleibt ihm nichts anderes übrig als zu raten. Hat er die gesamte Kommunikation und Information eines Projektes strukturiert vorliegen, kann er sich auf die Analyse verlegen. Er hat dann ein Rätsel vor sich, das er zwar nicht lösen kann (in einem Rätsel gibt es keine „richtige“ Lösung), aber in dem er auf Grundlage von Fakten Bewertungen vornehmen kann. Das ist von jeher die zentrale Aufgabe des Projektmanagements: Idealerweise werden Entscheidungen im Konsens gefällt. Die Vorbereitung ist eine transparente Analyse, die der PM zu leisten hat.

[bearbeiten] Inhalt

Gladwell analysiert die Geschichte des Enron-Skandals. Der Schlüssel seiner Überlegung ist die Unterscheidung von Puzzle und Rätsel, die von Gregory Treverton stammt, einem Experten für nationale Sicherheit:

Definition Puzzle:

* Problem mit eindeutiger Lösung
* wichtige Informationen fehlen
* nur ein Informant mit den fehlenden Informationen kann helfen

Definition Rätsel:

* Problem ohne einfache, sachliche Lösung
* zu viele Informationen
* erfordert Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung von Informationen

Der Enron-Manager Jeffrey Skilling wurde im Oktober 2006 zu 24 Jahren Haft verurteilt - wegen Betrugs. Er soll alle Seiten über die tatsächliche Lage des Konzerns getäuscht haben. Tatsächlich stammen alle Fakten und Zahlen, die zu seiner Verurteilung führten, aber aus offen zugänglichen Quellen von Enron selbst. Es waren nur so viele Informationen, dass niemand die wesentlichen Fakten herauslesen konnte. Mithin handelt es sich nach Ansicht des Autors nicht um ein Puzzle, in dem Informationen zurückgehalten wurden, sondern um ein Rätsel, bei dem alle Beteiligten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt die etwa 3 Millionen Seiten umfassenden Dokumentation falsch interpretiert hatten. Eine Gruppe von 6 Studenten der Cornell University hatten bereits 1998 die richtige Interpretation geliefert.

[bearbeiten] Zitate

Unterscheidung Puzzle und Rätsel: “Osama bin Ladens Versteck gehört für ihn in die Kategorie Puzzle. Wir finden ihn nicht, weil wir nicht genügend Informationen besitzen. Der Schlüssel zu diesem Puzzle wird wahrscheinlich von jemandem kommen, der Bin Laden nahe steht, und bis wir diese Quelle haben, bleibt Bin Laden auf freiem Fuß. Die Frage, was nach dem Sturz von Saddam Hussein im Irak geschehen würde, war dagegen ein Rätsel. Auf sie gab es keine einfache, sachliche Antwort. Rätsel erfordern Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung unsicherer Faktoren. Das Problem liegt nicht darin, dass wir zu wenig Informationen haben, sondern zu viele.”

(Gladwell 2007, S. 82)