Paradigmenwechsel « Achim Bode

Archive for the ‘Paradigmenwechsel’ Category

Mein erstes Piratenpartei-Treffen

Wednesday, September 16th, 2009

Das Meeting

War gestern beim Treffen der Piratenpartei im “Breipott” in Kreuzberg. Zwei sehr bemühte Ansprechpartner waren leider nicht in der Lage, meine Fragen erschöpfend zu beantworten und haben sich mehrfach widersprochen. Interessant fand ich jedoch,

dass im Publikum sehr viele gute Leute saßen, die gute Fragen gestellt haben - insbesondere auch Juristen, die Gesetzesentwürfe wieder in normales Deutsch übersetzen und die Implikationen und Abhängigkeiten erklären könnten
den Ansatz, mit den Mitteln von Social Software (Wikipedia) die Meinungen der Parteibasis einzuholen und jedem die Möglichkeit zu geben, sich an der Diskussion zu beteiligen
die Lockerheit und Toleranz, mit der ich als Anzugträger (wir kamen von der XInnovations) ohne Kommentar oder Vorbehalte wie jeder andere auch behandelt wurde
dieselbe Lockerheit, mit der die verschwindend wenigen Frauen keine Anstalten machten, irgendwelche feministischen Thesen zu thematisieren (Anm: nichts gegen Feminismus dort, wo er angebracht ist - und das sind immer noch einige Bereiche!)
den tatsächlich offenen und auch weitgehend sachlichen Charakter der Diskussion

Widersprüche

Die Widersprüche bezogen sich vor allem den Punkt Abstimmungsverhalten von Abgeordneten, das den Großteil der Fragestunde/Diskussion einnahm:

“Wenn wir zwei Abgeordnete im Parlament haben und die Parteibasis in einer Frage 50%/50% entscheidet, stimmt der eine für und der andere gegen den Antrag
die Abgeordneten sind aber irgendwie auch ihrem Gewissen gegenüber verantwortlich
nicht die gesamte Parteibasis entscheidet, sondern gehört werden vor allem die, die sich intensiv an der Diskussion entscheiden (Meritokratie)
manchmal braucht man auch Fraktionszwang

Ist ja alles richtig, aber wenn ich das wähle, wähle ich die Katze im Sack. Und nach dem Zugeständnis pragmatischer Einschränkungen bleibt ein ganz normaler Entscheidungsprozess wie in jeder anderen Partei auch…

Recherche

Habe beschlossen, die neuen technischen Mittel zu nutzen und mir nochmal einen Überblick zu verschaffen. Leider ist das Wiki wegen des zu erwartenden Ansturms heute aus technischen Gründen nicht editierbar.

Wie stimmen die Abgeordneten ab?
[Bearbeiten]

Satzung enthält keinerlei Hinweise darüber, wie die Abgeordneten stimmen müssen

Bundessatzung – Piratenwiki

http://wiki.piratenpartei.de/Bundessatzung#Parteiämter

FAQs
keine Aussagen zu Stimmverhalten in den FAQs

Häufig gestellte Fragen – Piratenwiki

http://wiki.piratenpartei.de/Häufig_gestellte_Fragen

hier gab es lediglich diesen Teil, der aber in puncto Abstimmungsverhalten auch nicht weiter geholfen hat:

2 Organisatorische Fragen und Antworten

* 2.1 Wann kann ich Unterschriften sammeln?
* 2.2 Wie viele offizielle Piraten gibt es inzwischen in Deutschland?
* 2.3 Wäre es möglich neben einer anderen (basisdemokratischen) Partei gleichzeitig auch in der Piratenpartei Mitglied zu sein?
* 2.4 Ich bin Deutscher mit Wohnsitz im Ausland.
o 2.4.1 Darf ich trotzdem in Deutschland wählen?
o 2.4.2 Kann ich bei der Unterschriftensammlung zur Wahlzulassung mitmachen?
o 2.4.3 Kann ich Mitglied bei den Piraten werden?

Auch sonst konnte ich keine Angaben finden, in wie weit in dieser Partei andere Regeln in diesem Punkt herrschen als in anderen Parteien. Bitte um Aufklärung.

Liquid Democracy

Auch ein weiterer Begriff, der von den beiden Vertretern der Piraten ins Spiel gebracht wurde, blieb in seiner Bedeutung schleierhaft: “Liquid Democracy”

Hierzu konnte ich im Web eine Menge interessanter Quellen finden - eine einheitliche Definition der Piraten war leider nicht dabei.

Mitmachen

Um Mißverständnissen vorzubeugen: ich finde die Ansätze spannend, auch wenn sie noch nicht ganz ausgegoren sind. Und im Gegensatz zu anderen Parteien sehe ich hier durchaus die Möglichkeit, die Begriffe mit Leben zu füllen und an den Definitionen mit zu wirken. Ich werd’s versuchen.

Tags: Abgeordnete, Abstimmungsverhalten, Liquid Democracy, Meinungsbildung, Piratenpartei, Widerspruch, Wiedersprüche
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Keine Generation Twitter

Sunday, May 10th, 2009

Doch. Dieser Artikel hat einen roten Faden.

Von der Recherche zum Carnival zum Blogposting zum eigenen Blog zu …

Wie das mit der Vernetzung so ist: Beim Lesen eines Artikels (”Unternehmensinterner Blog der Namics AG” in “Web 2.0 in der Unternehmenspraxis“) und der anschließenden Recherche bin ich auf der Suche nach dem Fachgebiet von Frau Hain (Wirtschaftsinformatik) wieder auf den Wissenswert-Blog-Carnival der Uni St. Gallen gestoßen.

Die Generation Twitter ist noch nicht vom Himmel gefallen

Von da aus ging es weiter (man könnte sagen: “Netz ist, wenn es nie aufhört“) zu einem interessanten Beitrag von Luka Peters, der in seinen Studenten keine geborenen Digital Natives erkennen kann:

Heute gehören zu den kulturellen Gemeinsamkeiten die jeweils neuesten Gadgets. Das können Online-Tools zur Kommunikation im weiteren Sinne ebenso sein wie Hardware, sei sie nun mobil wie ein iPod oder materiell gewichtiger wie ein High-End-Gamer-PC, der heftigst gemoddet wurde.

Meine Erfahrungen der letzten Jahre mit Studentinnen und Studenten sowohl an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf als auch an der Fachhochschule Düsseldorf zeigen ein ganz anderes Bild dieser angeblichen Digital Natives, als manche es zeichnen möchten. Hier treffe ich bislang nur selten auf Experten der neueren Web-Technologien. Selbst im gerade beendeten Wintersemester 2008/2009 hatten die Studierenden meines E-Learning-Seminars noch keine bzw. kaum Erfahrungen mit produktiven Web-Techniken, wie z.B. Weblogs, Wikis etc. Skype-Konferenzen sind hingegen geläufig und werden gerade in der Phase der Projektarbeit von den Studierenden selbstverständlich eingesetzt, ebenso wie Instant Messenger Werkzeuge. Twittern war zwar ein Begriff, aktiv nutzte es aber keiner. Ich könnte diese Aufzählung weiterführen, aber zusammenfassend kann ich feststellen, dass die “Net Generation” wohl eher eine “Gadget Generation” ist, aufgeschlossen für und neugierig auf neue Technologien, aber oft nicht tiefer in die Anwendung eindringend.

Wie hier und hier bereits erwähnt, kann ich dem nach meiner eigenen Lehr- und Forschungserfahrung nur zustimmen: Sie fällt nicht vom Himmel, die Net Generation. Die Studenten in unseren Versuchen im Forschungsprojekt 4CforMedia und in der Lehre an der Beuth-Hochschule (vormals TFH) und der BTK haben sich clever dabei angestellt, sich Tagging, den Umgang mit Wikis und Ähnliches anzueignen. Dass sie von vornherein begnadete Web-2.0-Nutzer gewesen wären kann man allerdings nicht behaupten.

Eher eine Frage persönlicher Vorlieben

Ja, es gibt einige wenige, die im Umgang mit Social Software sehr routiniert sind. Aber es gab auch in meiner Generation (69) einige, die sehr firm im Umgang mit Computern waren. Von der Masse konnte man das damals nicht behaupten. Es ist nach meiner Erfahrung eher eine Frage persönlicher Vorlieben und des direkten Umfeldes. Und: natürlich lernt ein Schüler schneller als ein 60-jähriger Manager. Aber das hat nicht nur mit Festverdrahtung der mentalen Strukturen zu tun. Menschen mit langjähriger Berufserfahrung stehen einfach unter einem gewaltigen Druck, effizient zu sein, den Schüler und Studenten weniger kennen. Sie haben eher die Zeit (und es wird von ihnen erwartet), sich Neues anzueignen.

Der “Netzwerk-Effekt”: Was ist das? …

Aber nun zum Netzwerkeffekt. Eigentlich hat es Martin Lindner im Aufruf zum Blog-Carnival schon ganz gut zusammengefasst:

„Vernetzt“ ist ja längst einer dieser verbrauchten und verwaschenen BullshitBingo-Buzzwords, die wir alle im Mund führen ohne etwas Konkretes damit zu meinen: Irgendwie Internet halt, Neuronen im Hirn, Gschaftlhuberei mit e-Mail und Xing und StudiVZ.

Meine “Gschaftlhuberei” begrenzt sich allerdings vor allem auf das Verwalten (und Wiederfinden!) von realweltlichen Kontakten. Allerdings machen Tagging und Plattformen wie XING es einem tatsächlich leichter, Kontakte zu handhaben - und mehr: oft finde ich Kontakte bei solchen Suchen wieder, die ich schon längst vergessen hatte, oder an die ich zumindest im aktuellen Zusammenhang nicht gedacht hatte, obwohl sie goldrichtig zum Thema passen.

… Und wie hat er mich vorwärts gebracht?

Genauso geht es mir mit Links: ohne delicious wüsste ich kaum noch, wie ich etwas wiederfinden sollte. Und ipernity macht endlich meinen Alltag durchsuchbar - wenn auch derzeit meistens mit ein bis zwei Monaten Delay…
Und meine Arbeit wird ebenfalls in einem (nichtöffentlichen) Wiki gesammelt. Zu Recherchezwecken habe ich mir ein Ubiquity-Script gebastelt, das mir die Dokumentation vereinfacht. Es hat eine ähnliche Funktion wie der “Press This”-Button in Wordpress und erleichtert die Arbeit ungemein.

Man kann also sagen, im wesentlichen stricke ich mir mein eigenes Netz. Es geht weniger darum, der Welt etwas Gutes zu tun, als ganz persönlich den Überblick zu behalten. Und: bei mir geht es deutlich mehr um vernetzte Informationen als um vernetzte Personen - um die Frage zu beantworten.

Prokrastinasurf

Und dann sind da natürlich immer diese Erlebnisse der umgekehrten Art. Wo man die Links anderer Leute nutzt, um sich im Netz zu verlieren. Katrin Passig und Sascha Lobo (die ich letztens mal das Vergnügen hatte kennen zu lernen) haben mal auf dem WirnennenesArbeit-Kongress (oder was immer das war - war es ein Kongress?) einen köstlichen Vortrag über Prokrastination gehalten. Wie man es anstellt, die wirklich wichtigen Dinge immer vor sich her zu schieben. Soviel ich weiß haben sie mittlerweile ein Buch darüber geschrieben. Das gibt die Verlinkung auch her. Ganz eindeutig. Von Google zur Website zum Blog und dann über diesen fatalen Link… - aber das, was wir dabei aufschnappen, ist doch die Quelle unserer Kreativität, oder? Ohne wild verwirbelte Inhalte keine Verknüpfungen, die sie verbinden - im Hirn wie in der Arbeit wie im Web. Netz ist eben, wenn es nie aufhört, weiter zu gehen.

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Beckedahl für Eigeninitiative im Netz

Wednesday, March 25th, 2009

Selbst im Internet aktiv werden

Markus Beckedahl von netzpolitik.org im Interview: „Die Freiheit des Netzes ist so bedroht wie nie zuvor“ » t3n Magazin

t3n Magazin: Was kann ich tun, um mich zu engagieren?

Markus Beckedahl: Was sehr hilfreich ist: mit Abgeordneten und anderen Politikern Kontakt aufnehmen. Das gilt vor allem, wenn man aus demselben Wahlkreis kommt. Darüber hinaus sollte man versuchen, sich mit anderen zu vernetzen und sich mit seinen eigenen Fähigkeiten einzubringen. Unsere Generation hat großes Glück, dass es das Internet gibt. Das macht uns unabhängiger von Zeit und Ort.

Ich kann das nur bestätigen - allerdings ist mein lokaler Abgeordneter Christian Ströbele, und der ist kein ernst zu nehmender Sparringspartner, wenn es darum geht, einen Politiker von solchen Sachen zu überzeugen.

t3n Magazin: Hat man denn überhaupt eine Chance gegen gut organisierte Lobbyisten?

Markus Beckedahl: Jeder, der an die Tür seines Abgeordneten klopft, ist mindestens so effektiv wie zehn Lobbyisten der Gegenseite. Das ist meine Erfahrung. Wir haben allerdings noch nicht die Strukturen wie beispielsweise die Umweltschutzbewegung. Wir stehen in etwa da, wo die Umweltschützer Ende der 70er Jahre waren. Damals war Greenpeace gerade gegründet und die Macher galten vielen als Spinner. Heute sind es große Organisationen. Meine Hoffnung ist groß, dass sich immer mehr Menschen bewusst werden, dass bestimmte Freiheiten in Gefahr sind. Und ich glaube auch, dass wir Freiheiten, die uns jetzt genommen werden, irgendwann wiederbekommen.

Jeder von uns ist stärker als die Lobbyisten - wollen mal hoffen, dass er Recht hat. Auf jeden Fall nicht aufgeben! Das mit den Umweltschützern Ende der 70er fand ich auch einen interessanten Vergleich.

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Willms Buhse, Achim Bode und Maxi Kirchner live auf der CeBIT

Wednesday, March 4th, 2009

Als erstes “Autoren-Team” hatten Maxi Kirchner und Achim Bode gestern die Ehre, ihr Kapitel

Ich habe heute Dienst … Du findest mich auf dem Sofa

aus dem DNA-Buch

DNADIGITAL –
WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN

von Willms Buhse und Ulrike Reinhard (Hrsg.) vorzustellen:

Vielen Dank nochmal an Willms und viel Erfolg mit den weiteren Vorstellungen!

https://www.zaplive.tv/web/webciety?streamId=webciety%2Fdac8de98-1061-4243-bbe7-863bf2f42c44&start=2817

Literatur

DNADIGITAL – WENN ANZUGTRÄGER AUF KAPUZENPULLIS TREFFEN
Willms Buhse, Ulrike Reinhard (Hrsg.)
ISBN: 978-934013-98-8
1. Auflage
Preis 29,80 EURO

Der Erlös wird verwendet, um Digital Natives bei ihrer weiteren Arbeit zu unterstützen.

Das Buch steht unter der Creative-Commons-Lizenz und kann unter folgender URL heruntergeladen werden:

http://www.scribd.com/doc/12544534/DNAdigital-Wenn-Kapuzenpullis-auf-Anzugtraeger-treffen

Klappentext:

Wie aus Kopfschütteln positive Energie wurde. Oder Kapuzenpulli trifft Anzugträger – wie das CIO-Magazin über unsere Initiative DNAdigital titelte.Das Ziel ist anspruchsvoll. Wie schafft man einen konstruktiven Dialog zwischen der Generation Internet und Top-Managern der deutschen Wirtschaft?Und was kommt dabei heraus?In diesem Buch wurden die meisten Artikel im Dialog zwischen diesen beiden Gruppen geschrieben. Beteiligt sind die Avantgarde der Internetgeneration sowie Vorstände und Top-Manager von Unternehmen wie Alcatel-Lucent, Best Buy, Cisco, Deutsche Telekom, IDS Scheer und Vordenker wieJohn Seely Brown, John Hagel III, Dirigent Itay Talgam, die Harvardprofessoren Urs Gasser und David Weinberger, Don Tapscott, Gartner-Analystenchef Peter Sondergaard und Netzwerk-Guru Peter Kruse.Dabei trifft inhaltliche Erfahrung auf das technisches Know-how der ver-netzten Generation und beschäftigt sich mit Themen des Enterprise 2.0: der Arbeitswelt der Zukunft, kundengetriebene Produktentwicklung, Führung basierend auf Kompetenzen sowie Fragen der Unternehmenskultur.Eines verbindet alle Beiträge: Es geht um unsere Zukunft!

Inhalt

EDITORIAL > 10

DNAdigital_01 – Anstoß

Manifest der Digital Natives > 12
Robert Dürhager, Timo Heuer
The Difference It Makes – Vorwort_01 > 18
Anne Grabs
Dem Enterprise 2.0 gehört die Zukunft – Vorwort_02 > 22
August-Wilhelm Scheer
DNAdigital – Der Weg zum Buch > 26
Willms Buhse, Ulrike Reinhard

DNAdigital_02 – Die Digital Natives

Die Digital Natives > 32
Urs Gasser
The Net Generation Takes The Lead > 44
Don Tapscott
Crowds In The Cloud – Digital Natives Create Generation V > 48
Monica Basso, Steve Prentice, Peter Sondergaard, Ray Valdez
20h Begegnung – Aus dem Tagebuch eines Digital Natives > 54
Jana Hochberg

DNAdigital_03 – DNAdigital Live

#microblogging #interview #dnabuch – Alles in 140 Zeichen > 60
Hendrik Heuermann, Sören Stamer
Mit einer Twitter-Einführung von Nicole Simon
Livestream DNAdigital – Ein Gespräch mit Peter Kruse > 80
Peter Kruse, Ulrike Reinhard

DNAdigital_04 – Der Weg zum Enterprise 2.0

Der Standort Deutschland > 100
Achim Bode, Michael Domsalla, Rainer Fechner, Thomas Mosch, Thomas Renger
Building Bridges Between Business, Politics And People > 114
Nadia Zaboura
Ich habe heute Dienst … Du findest mich auf dem Sofa > 128
Achim Bode, Maxi Kirchner
Auf dem Weg in die Projektwirtschaft?! > 144
Frank Schabel
3 Kulturen im Umgang mit Social Tools > 156
Bettina Fackelmann, Willi Kaczorowski, Jens Otto Lange
CEO 2.0 – eine Konversation > 174
Martin Koser, Joachim Niemeier, Frank Roebers
Free Our Leaders From Isolation And Embrace Abundance > 184
Itay Talgam, David Weinberger
Open Innovation – Wie das Web 2.0 Produktfindung und Innovation verändert > 196
Willms Buhse, Rainer Fechner, Cedric May
How World Of Warcraft Promotes Innovation > 212
John Hagel III, John Seely Brown
“A Company Is A Dream Factory …” > 218
Brad Anderson, Ulrike Reinhard, Sören Stamer
Digitale Insulaner schlagen Brücken > 228
Michael Heuser, Matthias Schuster

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Paradigmenwechsel oder: das Gute an Hypes und Buzzwords

Wednesday, June 25th, 2008

Wie funktioniert ein Hype und was ist ein Buzzword?

Ein Buzzword ist ein Begriff in der öffentlichen Kommunikation:

er formuliert etwas Neues,
was ein vorhandenes Problem löst (Handlungsdruck),
verbindet es mit einem Wort (ermöglicht Zuordnung),
von dem alle Wissen, dass sie sich damit auseinandersetzen müssen

Wenn das alle tun (sich damit auseinandersetzen), spricht man von einem Hype.

Hypes haben eine negative Konnotation, weil

Am Anfang eine starke Erwartungshaltung aufgebaut wird, um das Thema zu legitimieren – und diese nicht erfüllt werden kann (zur Verwendung von Idealzielen zur Beurteilung der Realität am Beispiel organisationaler Praxis siehe Etzioni, Amitai (1960))
Technische Neuerungen meist eine Änderung der Denkweise (Paradigmenwechsel) voraussetzen, die in diesem Moment noch nicht vorhanden ist
Der Diskurs eine undifferenzierte Form annimmt, wenn sich die breite Masse äußert (Platitüden!)
Menschen den Drang nach neuen Themen haben (Luhmann 1987, S. 89f. , ‘Variety-seek-Motiv’ von Kaiser 2005, S. 33, zitiert nach Meffert 2008, S. 127)

Ein Hype hat aber auch eine (positive) Funktion: Dadurch dass sich alle damit auseinandersetzen, werden neue Denkansätze (Paradigmen) diskutiert, die sich durch die öffentliche Diskussion im Bewusstsein von breiten Bevölkerungsschichten niederschlagen. Bei „Technik-Hypes“ wie Social Software „frisst die Revolution“ daher nicht „ihre Kinder“ – sondern sie erschafft sie erst.

Paradoxerweise führt das dazu, dass am Ende des Hypes die Voraussetzungen für die Etablierung der jeweils neuen Technologie wesentlich besser sind als vorher:

Die allgemeine Denkweise hat sich an den Zustand angenähert, der für die Nutzung der neuen Tools erforderlich ist (Punkt 2 unter negative Konnotationen entfällt also in Zukunft)
Die technischen Fertigkeiten der potentiellen Nutzer haben sich erweitert. Dadurch sinkt der Aufwand zur Nutzung der Technologie und das (Transaktions-)Kosten-Nutzen-Verhältnis verbessert sich
Die Werkzeuge werden verbessert und (vom technisch Möglichen an das situative Erforderliche) angepasst
Die Menschen kennen die Technologie und bauen sie in ihre im Alltag verwendeten Handlungsoptionen ein

Am Beispiel von Web 2.0 und Social Software kann man das sehr gut nachvollziehen (etwa bei der Nutzung von Blogs): Für viele Menschen ist es heute ganz normal, eine Idee in einem Blog zu veröffentlichen – auch wenn diese noch nicht ganz ausgegoren ist! Früher hätte man gedacht: „Was sollen die von mir denken?“. Dieser Passus wurde im neuen Paradigma gestrichen – wenn auch nicht ersatzlos: heute denkt man eher „Wird spannend, was die anderen davon denken“ (Annäherung der allgemeine Denkweise). Die Voraussetzungen dafür sind geschaffen: viele haben einen Blog und wissen, wie man damit umgeht (technischen Fertigkeiten). Und die Bedienung ist so viel einfacher geworden, dass man kein technik-affiner Mensch mehr sein muss, um sich im Internet zu äußern (technische Weiterentwicklung und Anpassung an die Bedürfnisse). Das lässt sich ganz deutlich an der Themenverteilung ablesen, die sich von vorwiegend technischen Themen (fast ausschließlich in den 90ern) zu einer breiten Vielfalt hin verschiebt.

Es ist also zu einfach, den Umgang mit Begriffen wie Social Software und Web 2.0 mit dem Argument zu diskreditieren, es handle sich um Buzzwords und der Hype sei vorbei: Wenn der Hype vorbei ist, sind die Voraussetzungen für die Nutzung einer Technologie erst geschaffen.

Literatur:

Links in meinem Blog:
Hypes and Bubbles
Hype - Trend - Tendenz

Etzioni, Amitai (1960): Two Approaches to Organizational Analysis: A Critique and a Suggestion. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 5, H. 2, S. 257–278. Reprinted in Oscar Grusky and George A. Miller (eds.), The Sociology of Organizations: Basic Studies (New York: The Free Press, 1970), pp. 215-225; reprinted in Herbert C. Schulberg, Alan Sheldon and Frank Baker (eds.), Program Evaluation in the Health Fields (New York: Behavioral Publications, 1969), pp. 101-120: reprinted in Frank Baker (ed.) Organizational Systems: General System Approaches to Complex Organizations (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1973), pp. 459-475.

Luhmann, Niklas (1987): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. 1. Aufl., [Nachdr.]. Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2006 (Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 666).

Meffert, Heribert (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

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Enterprise 2.0 - Definition

Sunday, June 8th, 2008

(Anmerkung: die Ähnlichkeit mit der Enterprise-2.0-Definition aus der deutschen Wikipedia kommt nicht daher, dass ich ihn von dort geklaut habe, sondern dass die aktuelle Fassung der Wikipedia-Definition weitgehend von mir stammt. Definitorische Mitarbeit an dieser Stelle ist wie immer ausdrücklich erwünscht!)

Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von Sozialer Software zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern, sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren. Der Begriff umfasst daher nicht nur die Tools selbst, sondern auch eine Tendenz der Unternehmenskultur - weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.

Entstehung des Begriffs

Der Begriff Enterprise 2.0 geht auf einen Artikel des Harvard-Professors Andrew P. McAffee zurück. Unter dem Begriff SLATES (deutsch: Schiefertafeln; SLATES steht für die Abkürzung von Search, Links, Authoring, Tags, Extensions und Signals - in Anlehnung an die Abkürzung WIMP) fasst er die Prinzipien, Merkmale, Eigenschaften von Web 2.0-Werkzeugen zusammen. Er argumentiert, dass das Auffinden von Informationen (Search) im Internet nachweislich viel besser funktioniert als in Intranets, weil die Masse der Nutzer durch Links Informationen strukturieren und bewerten, die von Suchmaschinen ausgewertet werden. Durch eine vergleichbare Masse an Strukturen, die von Mitarbeitern mit Hilfe von einfachen Autoren-Tools (Authoring) und Verschlagwortung (Tags) erstellt werden, könnten Unternehmen die Vorteile der “Wisdom of Crowds” nutzen. Erweiterungen der Software (Extensions) sorgen für die einfache Anpassung an etablierte Arbeitsweisen und Signale wie RSS-Feeds (Signals) machen Änderungen verfolgbar.

Richter und Koch erweitern den Begriff unter Bezugnahme auf einen Information-Week-Artikel und die Enterprise-2.0-Konferenz 2007 um die notwendigen Veränderungen der Unternehmenskultur:

„Enterprise 2.0 bedeutet vielmehr die Konzepte des Web 2.0 und von Social Software nachzuvollziehen und zu versuchen, diese auf die Zusammenarbeit in den Unternehmen zu übertragen.“ [1]

Buhse und Stamer beschreiben aufgrund von Erfahrungen im eigenen Unternehmen die notwendigen strategischen Änderungen in Marketing und Public Relations, die sich aus dem Einsatz von Social Software ergeben. Sie plädieren für eine ehrlichere Kommunikationskultur, bei der auch die Außenkommunikation von den Mitarbeitern gemacht wird und das Management lediglich Themen lanciert und Richtungen vorgibt.[2] Insbesondere der Begriff der Markenführung muss in dieser Hinsicht neu überdacht werden.

[1] Richter und Koch (2007), S. 16
[2] Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse und Stamer (2008)

Literatur

* McAfee, Andrew (Spring 2006): Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. In: MIT Sloan Management Review, Jg. 47, H. 3, S. 20–28.
* Koch, Michael; Richter, Alexander (2007): Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg.
* Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.) (2008): Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. 1. Aufl. Berlin: Rhombos-Verlag.
* Artikel in der Information Week: http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=197008457 (derzeit nicht erreichbar)

Weblinks

* Enterprise 2.0 Konferenz 2007
* Artikel über Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse und Stamer (2008) hier im achimbo-Blog

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Kommunikation außerhalb der Gesellschaft

Tuesday, May 27th, 2008

Lese gerade mal wieder Luhmann. Diesmal die Grundlagen: Soziale Systeme. Das ist so ein bisschen wie erst saufen und dann essen wenn’s schon schwurbelt. Um die Grundlage nachzuliefern. Dieser Beitrag beinhaltet wie immer unausgegorene Denkanstöße zum Ausschneiden und selbst zuendedenken.

Ein Punkt ist mir gerade aufgefallen, der mir mit dem Aufkommen des Semantic Web immer fragwürdiger erscheint:

Bei sozialen Systemen [...] gibt es außerhalb des Kommunikationssystems Gesellschaft überhaupt keine Kommunikation. Das System ist das einzige, das diesen Operationstypus verwendet, und ist insofern real-notwendig geschlossen.

Momentan mag dieser Standpunkt noch haltbar sein, wenn man etwa kommunizierende Maschinen nicht anerkennt, die Schnittstelleninformationen austauschen, um Prozesse zu organisieren (etwa bei UDDI und ebXML). Spätestens, wenn Rechner anfangen, menschengemachte Informationen auf semantisch sinnvolle Weise auszutauschen, die unsere Handlungen organisieren, sollte man diese Position nochmal diskutieren. Und genau das passiert derzeit in verschiedenen Forschungsprojekten zum Thema Semantic Web.

Der einzige Einwand, den ich gelten lasse, ist die Definition von Krcmar, die Informationssysteme als Einheit aus menschlichen und maschinellen Komponenten definiert. Auch diese werden aber den Menschen immer mehr an den Anfang und ans Ende von Operationen verschieben - und zwischendrin immer autarker interagieren. Man kann das mit dem Großhirn (Rechner) und dem Zwischenhirn (Triebe, fixe Programme) vergleichen. Die Aufgaben des Menschen reduzieren sich dann auf die Sinngebung (Wollen) und die Nutzung (Genießen) dieser Prozesse - also den Bereich, der sich bei psychischen Systemen im Stamm- und Zwischenhirn abspielt. Diese ordnende Kraft ist wichtig, damit das Großhirn zwischen sinnvollen und unsinnigen Operationen unterscheiden kann - anderenfalls wäre die Auswahl zwischen den möglichen Operationen willkürlich. Trotzdem wird ein immer größerer Teil der Kommunikation im maschinellen Teil unserer Informationssysteme ablaufen.

Literatur:

Krcmar, Helmut (2005): Informationsmanagement. Mit 41 Tabellen. 4., überarb. und erw. Aufl. Berlin: Springer.
Luhmann, Niklas (1987): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. 1. Aufl., [Nachdr.]. Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2006 (Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 666).

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Enterprise 2.0 - und es dreht sich doch!

Thursday, May 15th, 2008

Was wir immer schon über Enterprise 2.0 geahnt haben, aber nie zu beweisen wagten.

Sören Stamer und seine Mannen haben es einfach getan. Sie arbeiten als Enterprise 2.0.
Natürlich kann man von ihren öffentlichen Verlautbarungen getrost ein paar Prozent Leichtigkeit des Seins abziehen - schließlich will CoreMedia sein System verkaufen. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass hier Unternehmer den Sprung ins kalte Wasser getan haben und den Beweis angetreten sind: Ein Unternehmen mit mündigen Mitarbeitern funktioniert!

In ihrem Buch “Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen”, das Stamer gemeinsam mit seinem Marketing-Chef Willms Buhse herausgegeben hat, plädieren sie für ein offenes Unternehmen ohne Herrschaftswissen - umrankt von Artikeln großer Namen wie Andrew McAfee, David Weinberger oder Don Tapscott Artikel und anderen Vorreitern des Themas wie Nicole Dufft von Berlecon Research und Reichwald/Möslein/Piller.

Eigentlich haben wir es immer geahnt: es ist möglich, die Wahrheit zu sagen. Auch innerhalb von Firmen. Und außerhalb: um sie herum. Nur fallen dann zwei Dinge weg, die uns lieb geworden sind und wir bekommen ein neues Problem. Die liebgewordenen Dinge sind einmal das bereits erwähnte Herrschaftswissen, das innerhalb von Unternehmen gerne von Ellbogen-gewappneten Managern genutzt wird, um sich selbst gegenüber der Abteilung und die Abteilung gegen den Rest des Unternehmens in Stellung zu bringen. Ideen von Mitarbeitern werden dazu als die eigenen ausgegeben und das dadurch “erarbeitete” Renommee wird postwendend genutzt, um die selben Mitarbeiter klein zu halten. Dass das nicht immer zum Vorteil des Unternehmens ist, liegt in der Natur der Sache.

Das zweite, was im Enterprise 2.0 Federn lassen muss, ist dementsprechend die Hierarchie: wenn das Management anerkennt, dass sein Wissen von seinen Mitarbeitern erarbeitet wurde, ist es deutlich schwerer, die darauf basierenden millionenschweren Transaktionen des Managements allein als Erfolg des Managements auszugeben. Viele Manager haben ob der Summen, die dabei im Spiel sind, den Blick für die Verhältnisse verloren (wir wollen den Namen Ackermann hier nicht nennen). Da sie die Informationen, mit denen sie ihre Deals erarbeitet haben, in aggregierter Form (und ohne Transparenz über deren Entstehungsprozess) in diskreten Aktenmappen von unten heraufgereicht bekommen haben, vergessen sie schnell, wie viel Arbeit und Ideen ihrer Mitarbeiter in diesen “Deals” stecken. Insofern stellt “Zwonull” das Unternehmen einfach nur vom Kopf auf die Füße, indem es eine Versionierung für Ideen und Konzepte anbietet, mit der man - etwa in einem Wiki - minutiös genau nachvollziehen kann, wer zu einem Thema wann welchen Gedanken beigetragen hat.

Der Knackpunkt war bisher immer das neue Problem: dass die Grenzen eines transparenten Unternehmens zu seiner Umwelt verschwimmen, ist nicht nur eines der gebetsmühlenartig hergeleierten Web-2.0-Prinzipien. Es ist gleichzeitig Voraussetzung und Resultat von mehr Transparenz innerhalb des Unternehmens: was allen Mitarbeitern bekannt ist, kommt auch schneller an die Öffentlichkeit. Das thematisiert der Artikel “Schönheit kommt von innen” von Marketingchef Willms Buhse in “Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen” - und er ist dementsprechend das Kernstück des Buches.

Ein Unternehmen intern umzukrempeln ist die eine Sache. Die andere ist die Ehrlichkeit der Öffentlichkeit gegenüber. Man darf gespannt sein, ob die “wisdom of crowds” - bzw. die Weisheit der vereinten Belegschaft - auch in der Lage ist, gegebenenfalls eine Krisen-PR zu erzeugen. Ein Unternehmen gibt sich damit eine Blöße. Und es erfordert viel Mut, auch noch einen gut sichtbaren roten Kringel um die Achillesferse zu pinseln. Darin liegt die Größe dieses Experiments. Denn einen einmal ruinierten Ruf kann man nur schwer wieder herstellen.

Die Argumentation von Willms Buhse enthält nichts völlig Unerwartetes, wenn man mit der Web-2.0-Literatur vertraut ist, aber sie ist so einleuchtend wie genial einfach: wir tauschen die Möglichkeit, Fehler zu vertuschen, gegen ein System, das die meisten Fehler verhindert - Transparenz! CoreMedia stellt sich der Kritik von innen und arbeitet so lange an den Kritikpunkten, dass Kritikern von außen am Ende die Argumente ausgehen.

Zwei Dinge haben dem viel beschworenen Enterprise 2.0 bisher gefehlt: ein Proof of Concept und die Details, wie die Prinzipien des Web 2.0 im Unternehmen umgesetzt werden können. Zweiteres unterteilt sich noch einmal in eine Prozess- und eine Technologiekomponente. Stamer und Buhse haben den Vorteil, dass das von ihnen vertriebene Produkt genau diese Technologie ist. Auch über die Vorgehensweise haben sie sich bereits Gedanken gemacht, denn man kann das eine nicht ohne das andere entwickeln. Im Interview mit Sören Stamer auf PR BLOGGER klingt das so:

“Es reicht ein einziges Häkchen in unserer Blogging-Plattform und der Beitrag steht nicht nur im Intranet sondern auch im Internet. Die einzige Regel für alle Mitarbeiter ist: “Schreibt bitte nichts Dummes.” Interessanterweise funktioniert diese Regel sehr gut. Viele Mitarbeiter trauen sich und treten extern viel mehr in Erscheinung als früher.”

Und was den anderen Punkt - den Proof of Concept - angeht: Das scheinen sie auch gerade zu erproben.

Literatur:

Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.): Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. 1. Aufl. Berlin: Rhombos-Verlag.
Krcmar, Helmut (2005): Informationsmanagement. Mit 41 Tabellen. 4., überarb. und erw. Aufl. Berlin: Springer.
Eck, Klaus (8.5.2008): Online Reputation Management 3: Sören Stamer setzt auf Enterprise 2.0. Interview mit Sören Stamer von CoreMedia. Online verfügbar unter http://klauseck.typepad.com/prblogger/2008/05/soeren-stamer.html, zuletzt aktualisiert am 8.5.2008, zuletzt geprüft am 15.5.2008.
del.icio.us/achimbode/Enterprise2.0

Danke an daydreamerin, die mir den Hinweis auf das Interview über delicious weitergereicht hat!

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Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management (Evidence Based Management, EbM)

Sunday, March 16th, 2008

Wollte eigentlich einen Artikel über Evidenzbasiertes Management (EbM) schreiben, aber die Zeit fehlt (vielleicht später). Wegen der großen Relevanz des Themas (Management ist nicht mehr beliebig!) hier schon mal ein Ausschnitt aus dem Wiki zu einem Interview mit Jeffrey Pfeffer aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung:

Lit:Pfeffer2008a
Aus 4CforMedia
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Link: [[Lit:Pfeffer2008a|Pfeffer, Jeffrey (2008): Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management und OE. Ein Gespräch via E-Mail. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 10–15.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib
Inhaltsverzeichnis
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* 1 Relevanz
* 2 Inhalt
o 2.1 Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen
o 2.2 Auswege aus der wissenschaftlichen Misere
o 2.3 Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse
* 3 Zitate
* 4 gefunden in

[bearbeiten] Relevanz

* J. Pfeffer ist Professor of Organizational Behavior an der Stanford University, Graduate School of Business
* Pfeffer liefert konkrete, anwendbare Hinweise für die Praxis
* Argumentationshilfe beim Marketing für die Weiterbildung

Dennise Rousseau machte EbM zum Thema ihrer Antirttsrede als Präsidentin der US amerikanischen Academy of Management, der weltweit größten Vereinigung von Praktikern, Forschern und Lehrenden im Managementbereich. (Zitat aus Brodbeck, Felix C. (2008): Evidenzbasiertes (Veränderungs-) Management. Einführung und Überblick. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 4–9. im selben Heft)

Das ganze läuft auf eine Art “Wissenschaft light” für Unternehmen hinaus - in den Ausbildungsleitfaden?

zur US-Army: Achtung, wer später über die Datenbasis verfügt, die wir alle zusammen tragen!

Kategorien:

* Evidenzbasiertes Management (EbM)
* Ausbildungsleitfaden

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EbM bedeutet eine Änderung der Denkweise: Weg von der Erfahrung und hin zu wissenschaftlich belegten Fakten.

[bearbeiten] Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen

* Verifizierte Annahmen sind jedoch im Praxisalltag nicht leicht zu erstellen:
o die Analyse darf nicht zu viel Zeit kosten
o Die Erwartung prägt die Erkenntnis: wir sehen was wir sehen wollen
* Trotzdem gibt es keinen Ersatz für formale Rückblicke und Evaluationen

[bearbeiten] Auswege aus der wissenschaftlichen Misere

* Erfahrung muss nicht falsch sein
o siehe Qualitative Methoden
o systematische qualitative Beobachtungen sind ebenfalls wissenschaftliche Ergebnisse
* Belegen durch Peer-Review und Daten

[bearbeiten] Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse

* Zeit nehmen, um Vorgehensweisen zu verändern (siehe Brodbeck2008)
* spezifische Diagnose immer notwendig (”jeder Patient unterschiedlich”)
* Erkenntnisse sollten Teil des Datenspeichers der Organisation werden

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Malcolm Gladwell über die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel

Saturday, March 15th, 2008

Hier nochmal was zum Thema Gladwell (weil ich damals sein Buch “blink” so kritisiert habe - der Mann ist genial!): meine Zusammenfassung eines (hervorragenden!) Artikels in BrandEins (“Die Hütchenspieler”), der auf die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel von Gregory Treverton zurückgeht. Sorry - nur Copy & Paste aus dem Wiki…:

Lit:Gladwell2007
Aus 4CforMedia
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Link: #Gladwell2007 [[Lit:Gladwell2007|Gladwell, Malcolm (2007): Die Hütchenspieler. In: brand eins, Jg. 07, H. 08, S. 80–91.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib

Der Autor ist Mitarbeiter von “The New Yorker”

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Der Unterschied zwischen Puzzle und Rätsel ist das ideale Bild, um den Umgang mit Informationen in Projekten zu veranschaulichen. Bisher sind Projekte Puzzle, in denen nicht genügend Informationen vorliegen. Da der PM Entscheidungen treffen muss, bleibt ihm nichts anderes übrig als zu raten. Hat er die gesamte Kommunikation und Information eines Projektes strukturiert vorliegen, kann er sich auf die Analyse verlegen. Er hat dann ein Rätsel vor sich, das er zwar nicht lösen kann (in einem Rätsel gibt es keine „richtige“ Lösung), aber in dem er auf Grundlage von Fakten Bewertungen vornehmen kann. Das ist von jeher die zentrale Aufgabe des Projektmanagements: Idealerweise werden Entscheidungen im Konsens gefällt. Die Vorbereitung ist eine transparente Analyse, die der PM zu leisten hat.

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Gladwell analysiert die Geschichte des Enron-Skandals. Der Schlüssel seiner Überlegung ist die Unterscheidung von Puzzle und Rätsel, die von Gregory Treverton stammt, einem Experten für nationale Sicherheit:

Definition Puzzle:

* Problem mit eindeutiger Lösung
* wichtige Informationen fehlen
* nur ein Informant mit den fehlenden Informationen kann helfen

Definition Rätsel:

* Problem ohne einfache, sachliche Lösung
* zu viele Informationen
* erfordert Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung von Informationen

Der Enron-Manager Jeffrey Skilling wurde im Oktober 2006 zu 24 Jahren Haft verurteilt - wegen Betrugs. Er soll alle Seiten über die tatsächliche Lage des Konzerns getäuscht haben. Tatsächlich stammen alle Fakten und Zahlen, die zu seiner Verurteilung führten, aber aus offen zugänglichen Quellen von Enron selbst. Es waren nur so viele Informationen, dass niemand die wesentlichen Fakten herauslesen konnte. Mithin handelt es sich nach Ansicht des Autors nicht um ein Puzzle, in dem Informationen zurückgehalten wurden, sondern um ein Rätsel, bei dem alle Beteiligten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt die etwa 3 Millionen Seiten umfassenden Dokumentation falsch interpretiert hatten. Eine Gruppe von 6 Studenten der Cornell University hatten bereits 1998 die richtige Interpretation geliefert.

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Unterscheidung Puzzle und Rätsel: “Osama bin Ladens Versteck gehört für ihn in die Kategorie Puzzle. Wir finden ihn nicht, weil wir nicht genügend Informationen besitzen. Der Schlüssel zu diesem Puzzle wird wahrscheinlich von jemandem kommen, der Bin Laden nahe steht, und bis wir diese Quelle haben, bleibt Bin Laden auf freiem Fuß. Die Frage, was nach dem Sturz von Saddam Hussein im Irak geschehen würde, war dagegen ein Rätsel. Auf sie gab es keine einfache, sachliche Antwort. Rätsel erfordern Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung unsicherer Faktoren. Das Problem liegt nicht darin, dass wir zu wenig Informationen haben, sondern zu viele.”

(Gladwell 2007, S. 82)

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Achim Bode