Archive for the ‘PM, Projektmanagement’ Category

Psychische Systeme im Projektmanagement

Wednesday, July 30th, 2008

(Fragment aufbauend auf die U-Boot-Metapher von Varela und Maturana)

Psychische Systeme (Menschen)

Genau wie das U-Boot haben wir einige Sensoren (Sinne) und Schalter (Handlungen) zur Verfügung. Wir lernen mit der Zeit, bei welcher Kombination von Sinneseindrücken (Situation) welche Handlungen sinnvoll sind. Falsche Reaktionen auf die Umwelt werden bei Babys noch mit Schmerzen (Irritiationen) bestraft – später mit Situationen, die wir mit Schmerz assoziieren und die daher ein schlechtes Gefühl hervorrufen.

Dabei lernen Babys erst mit der Zeit, dass Kontraste oft Gegenstände bedeuten und dass ein Punkt-Punkt-Komma-Strich-Schema ein Gesicht ist und für einen anderen Menschen steht. Ein Mensch, den es nie wirklich verstehen wird, denn es kann nicht in ihn hineingucken. Es kann nur beobachten, wie er sich in bestimmten Situationen benimmt. Warum er sich so benimmt, vermutet es nur – stellt also Theorien auf. Grundlage dieser Theorien ist: „Wie würde ich mich selbst in der Situation benehmen?“. Schlechte Theorien führen zu falschem Verhalten und werden mit unangenehmen Situationen bestraft (konditioniert) – gute werden belohnt.

Teammitglieder und Stakeholder sind wie U-Boote aus unterschiedlichen Gewässern. Sie verfügen über einen komplett unterschiedlichen Erfahrungshorizont und haben bei ganz unterschiedlichen Anzeichen ein mulmiges Gefühl. Man kann sich zum Beispiel einen Designer als Mini-U-Boot in einem Bachbett vorstellen. Er bewegt sich zwischen Flusskrebsen und orientiert sich an Helligkeiten und Lichtreflexen. Der Manager des Kunden ist ein Tiefsee-U-Boot und lebt in einer Umgebung, in der es zwar Krebse gibt – aber in die niemals Licht vordringt. Was noch schlimmer ist: auch die Krebse sind vollkommen andere Arten, viele von ihnen sind für Tiefsee-Mini-U-Boote hochgefährlich.

Beim Briefing redet der Designer von Krebsen und hat dabei helle Bachbetten mit Lichtreflexen im Kopf. Der Manager sieht etwas vollkommen anderes und hat ein mulmiges Gefühl. Kurz: die beiden verstehen sich nicht, weil sie in vollkommen anderen Welten leben. Und sie sollen jetzt – zusammen mit einigen anderen U-Booten aus dem rauhen friesischen Wattenmeer und den heißen Lagunen der Bahamas – die Projektziele aushandeln, die später für alle verbindlich sind. Sie sollen Bojen setzen, um die Route agzustecken und ein „gemeinsames Bild“ der Probleme entwickeln. Viel Spaß!

Am Ende wird jeder Stakeholder (Teammitglieder, Accountmanager, Kunden) ein anderes Bild im Kopf haben – und vage Theorien, wie die anderen die Lage sehen. Was fehlt sind Korrekturschleifen, in denen sie feststellen, an welchen Punkten ihre Vermutungen und Bewertungen der Situation auf falschen Annahmen beruhen, nämlich Erfahrungen aus dem eigenen Metier.

Literatur

Luhmann, Niklas (1987): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. 1. Aufl., [Nachdr.]. Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2006 (Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 666).

Enterprise 2.0 - Definition

Sunday, June 8th, 2008

(Anmerkung: die Ähnlichkeit mit der Enterprise-2.0-Definition aus der deutschen Wikipedia kommt nicht daher, dass ich ihn von dort geklaut habe, sondern dass die aktuelle Fassung der Wikipedia-Definition weitgehend von mir stammt. Definitorische Mitarbeit an dieser Stelle ist wie immer ausdrücklich erwünscht!)

Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von Sozialer Software zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern, sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren. Der Begriff umfasst daher nicht nur die Tools selbst, sondern auch eine Tendenz der Unternehmenskultur - weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.

Entstehung des Begriffs

Der Begriff Enterprise 2.0 geht auf einen Artikel des Harvard-Professors Andrew P. McAffee zurück. Unter dem Begriff SLATES (deutsch: Schiefertafeln; SLATES steht für die Abkürzung von Search, Links, Authoring, Tags, Extensions und Signals - in Anlehnung an die Abkürzung WIMP) fasst er die Prinzipien, Merkmale, Eigenschaften von Web 2.0-Werkzeugen zusammen. Er argumentiert, dass das Auffinden von Informationen (Search) im Internet nachweislich viel besser funktioniert als in Intranets, weil die Masse der Nutzer durch Links Informationen strukturieren und bewerten, die von Suchmaschinen ausgewertet werden. Durch eine vergleichbare Masse an Strukturen, die von Mitarbeitern mit Hilfe von einfachen Autoren-Tools (Authoring) und Verschlagwortung (Tags) erstellt werden, könnten Unternehmen die Vorteile der “Wisdom of Crowds” nutzen. Erweiterungen der Software (Extensions) sorgen für die einfache Anpassung an etablierte Arbeitsweisen und Signale wie RSS-Feeds (Signals) machen Änderungen verfolgbar.

Richter und Koch erweitern den Begriff unter Bezugnahme auf einen Information-Week-Artikel und die Enterprise-2.0-Konferenz 2007 um die notwendigen Veränderungen der Unternehmenskultur:

„Enterprise 2.0 bedeutet vielmehr die Konzepte des Web 2.0 und von Social Software nachzuvollziehen und zu versuchen, diese auf die Zusammenarbeit in den Unternehmen zu übertragen.“ [1]

Buhse und Stamer beschreiben aufgrund von Erfahrungen im eigenen Unternehmen die notwendigen strategischen Änderungen in Marketing und Public Relations, die sich aus dem Einsatz von Social Software ergeben. Sie plädieren für eine ehrlichere Kommunikationskultur, bei der auch die Außenkommunikation von den Mitarbeitern gemacht wird und das Management lediglich Themen lanciert und Richtungen vorgibt.[2] Insbesondere der Begriff der Markenführung muss in dieser Hinsicht neu überdacht werden.

[1] Richter und Koch (2007), S. 16
[2] Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse und Stamer (2008)

Literatur

* McAfee, Andrew (Spring 2006): Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. In: MIT Sloan Management Review, Jg. 47, H. 3, S. 20–28.
* Koch, Michael; Richter, Alexander (2007): Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. München: Oldenbourg.
* Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.) (2008): Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. 1. Aufl. Berlin: Rhombos-Verlag.
* Artikel in der Information Week: http://www.informationweek.com/news/management/showArticle.jhtml?articleID=197008457 (derzeit nicht erreichbar)

Weblinks

* Enterprise 2.0 Konferenz 2007
* Artikel über Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse und Stamer (2008) hier im achimbo-Blog

Wertorientierung? Schon belegt… (Marketing - reading Meffert)

Sunday, June 8th, 2008

Meffert verwendet als Grundlage seiner Untersuchungen die AMA-Definition Marketing:

“Marketing is an organizational function (1) and a set of processes (2) for creating (3), communicating (4) and delivering value to the customers (5) and for managing customer relationships (6) in ways that benefit the organization (7) and its stakeholders (8).” (S. 12)

Nach diesen Punkten/Kriterien wird das Marketing anschließend auseinandergenommen. In dieser Analyse wird “…in ways that benefit the organization (7)” mit Wertorientierung übersetzt. Damit wird der Wertebegriff sehr einseitig belegt und schließt damit schon sprachlich die Auseinandersetzung mit wertorientierten Zielgruppen (LOHAS, Peer Users) aus.
Mefferts Forderung/Ansatz, das Marketing auf alle Shareholder zu erweitern (S. 44), offenbart ein sehr weitreichendes Verständnis. Er wird von seiner Analyse (Studie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing) konterkariert, nach der Theorie und Praxis sehr weit auseinander klaffen (S. 14). Ich gehe davon aus, dass bisher noch nicht einmal die “modernen” Ansätze (siehe oben) - also die langfristige Kundenorientierung / CRM - in der Praxis richtig zum Tragen kommen.

Literatur:
* Meffert, Heribert (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10., vollst. überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

Enterprise 2.0 - und es dreht sich doch!

Thursday, May 15th, 2008

Was wir immer schon über Enterprise 2.0 geahnt haben, aber nie zu beweisen wagten.

Sören Stamer und seine Mannen haben es einfach getan. Sie arbeiten als Enterprise 2.0.
Natürlich kann man von ihren öffentlichen Verlautbarungen getrost ein paar Prozent Leichtigkeit des Seins abziehen - schließlich will CoreMedia sein System verkaufen. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass hier Unternehmer den Sprung ins kalte Wasser getan haben und den Beweis angetreten sind: Ein Unternehmen mit mündigen Mitarbeitern funktioniert!

In ihrem Buch “Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen”, das Stamer gemeinsam mit seinem Marketing-Chef Willms Buhse herausgegeben hat, plädieren sie für ein offenes Unternehmen ohne Herrschaftswissen - umrankt von Artikeln großer Namen wie Andrew McAfee, David Weinberger oder Don Tapscott Artikel und anderen Vorreitern des Themas wie Nicole Dufft von Berlecon Research und Reichwald/Möslein/Piller.

Eigentlich haben wir es immer geahnt: es ist möglich, die Wahrheit zu sagen. Auch innerhalb von Firmen. Und außerhalb: um sie herum. Nur fallen dann zwei Dinge weg, die uns lieb geworden sind und wir bekommen ein neues Problem. Die liebgewordenen Dinge sind einmal das bereits erwähnte Herrschaftswissen, das innerhalb von Unternehmen gerne von Ellbogen-gewappneten Managern genutzt wird, um sich selbst gegenüber der Abteilung und die Abteilung gegen den Rest des Unternehmens in Stellung zu bringen. Ideen von Mitarbeitern werden dazu als die eigenen ausgegeben und das dadurch “erarbeitete” Renommee wird postwendend genutzt, um die selben Mitarbeiter klein zu halten. Dass das nicht immer zum Vorteil des Unternehmens ist, liegt in der Natur der Sache.

Das zweite, was im Enterprise 2.0 Federn lassen muss, ist dementsprechend die Hierarchie: wenn das Management anerkennt, dass sein Wissen von seinen Mitarbeitern erarbeitet wurde, ist es deutlich schwerer, die darauf basierenden millionenschweren Transaktionen des Managements allein als Erfolg des Managements auszugeben. Viele Manager haben ob der Summen, die dabei im Spiel sind, den Blick für die Verhältnisse verloren (wir wollen den Namen Ackermann hier nicht nennen). Da sie die Informationen, mit denen sie ihre Deals erarbeitet haben, in aggregierter Form (und ohne Transparenz über deren Entstehungsprozess) in diskreten Aktenmappen von unten heraufgereicht bekommen haben, vergessen sie schnell, wie viel Arbeit und Ideen ihrer Mitarbeiter in diesen “Deals” stecken. Insofern stellt “Zwonull” das Unternehmen einfach nur vom Kopf auf die Füße, indem es eine Versionierung für Ideen und Konzepte anbietet, mit der man - etwa in einem Wiki - minutiös genau nachvollziehen kann, wer zu einem Thema wann welchen Gedanken beigetragen hat.

Der Knackpunkt war bisher immer das neue Problem: dass die Grenzen eines transparenten Unternehmens zu seiner Umwelt verschwimmen, ist nicht nur eines der gebetsmühlenartig hergeleierten Web-2.0-Prinzipien. Es ist gleichzeitig Voraussetzung und Resultat von mehr Transparenz innerhalb des Unternehmens: was allen Mitarbeitern bekannt ist, kommt auch schneller an die Öffentlichkeit. Das thematisiert der Artikel “Schönheit kommt von innen” von Marketingchef Willms Buhse in “Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen” - und er ist dementsprechend das Kernstück des Buches.

Ein Unternehmen intern umzukrempeln ist die eine Sache. Die andere ist die Ehrlichkeit der Öffentlichkeit gegenüber. Man darf gespannt sein, ob die “wisdom of crowds” - bzw. die Weisheit der vereinten Belegschaft - auch in der Lage ist, gegebenenfalls eine Krisen-PR zu erzeugen. Ein Unternehmen gibt sich damit eine Blöße. Und es erfordert viel Mut, auch noch einen gut sichtbaren roten Kringel um die Achillesferse zu pinseln. Darin liegt die Größe dieses Experiments. Denn einen einmal ruinierten Ruf kann man nur schwer wieder herstellen.

Die Argumentation von Willms Buhse enthält nichts völlig Unerwartetes, wenn man mit der Web-2.0-Literatur vertraut ist, aber sie ist so einleuchtend wie genial einfach: wir tauschen die Möglichkeit, Fehler zu vertuschen, gegen ein System, das die meisten Fehler verhindert - Transparenz! CoreMedia stellt sich der Kritik von innen und arbeitet so lange an den Kritikpunkten, dass Kritikern von außen am Ende die Argumente ausgehen.

Zwei Dinge haben dem viel beschworenen Enterprise 2.0 bisher gefehlt: ein Proof of Concept und die Details, wie die Prinzipien des Web 2.0 im Unternehmen umgesetzt werden können. Zweiteres unterteilt sich noch einmal in eine Prozess- und eine Technologiekomponente. Stamer und Buhse haben den Vorteil, dass das von ihnen vertriebene Produkt genau diese Technologie ist. Auch über die Vorgehensweise haben sie sich bereits Gedanken gemacht, denn man kann das eine nicht ohne das andere entwickeln. Im Interview mit Sören Stamer auf PR BLOGGER klingt das so:

“Es reicht ein einziges Häkchen in unserer Blogging-Plattform und der Beitrag steht nicht nur im Intranet sondern auch im Internet. Die einzige Regel für alle Mitarbeiter ist: “Schreibt bitte nichts Dummes.” Interessanterweise funktioniert diese Regel sehr gut. Viele Mitarbeiter trauen sich und treten extern viel mehr in Erscheinung als früher.”

Und was den anderen Punkt - den Proof of Concept - angeht: Das scheinen sie auch gerade zu erproben.

Literatur:

  • Buhse, Willms (2008): Schönheit kommt von innen. Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0. In: Buhse, Willms; Stamer, Sören (Hg.): Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. 1. Aufl. Berlin: Rhombos-Verlag.
  • Krcmar, Helmut (2005): Informationsmanagement. Mit 41 Tabellen. 4., überarb. und erw. Aufl. Berlin: Springer.
  • Eck, Klaus (8.5.2008): Online Reputation Management 3: Sören Stamer setzt auf Enterprise 2.0. Interview mit Sören Stamer von CoreMedia. Online verfügbar unter http://klauseck.typepad.com/prblogger/2008/05/soeren-stamer.html, zuletzt aktualisiert am 8.5.2008, zuletzt geprüft am 15.5.2008.
  • del.icio.us/achimbode/Enterprise2.0

Danke an daydreamerin, die mir den Hinweis auf das Interview über delicious weitergereicht hat!

Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management (Evidence Based Management, EbM)

Sunday, March 16th, 2008

Wollte eigentlich einen Artikel über Evidenzbasiertes Management (EbM) schreiben, aber die Zeit fehlt (vielleicht später). Wegen der großen Relevanz des Themas (Management ist nicht mehr beliebig!) hier schon mal ein Ausschnitt aus dem Wiki zu einem Interview mit Jeffrey Pfeffer aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung:

Lit:Pfeffer2008a
Aus 4CforMedia
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Link: [[Lit:Pfeffer2008a|Pfeffer, Jeffrey (2008): Jeffrey Pfeffer über Evidenzbasiertes Management und OE. Ein Gespräch via E-Mail. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 10–15.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib
Inhaltsverzeichnis
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* 1 Relevanz
* 2 Inhalt
o 2.1 Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen
o 2.2 Auswege aus der wissenschaftlichen Misere
o 2.3 Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse
* 3 Zitate
* 4 gefunden in

[bearbeiten] Relevanz

* J. Pfeffer ist Professor of Organizational Behavior an der Stanford University, Graduate School of Business
* Pfeffer liefert konkrete, anwendbare Hinweise für die Praxis
* Argumentationshilfe beim Marketing für die Weiterbildung

Dennise Rousseau machte EbM zum Thema ihrer Antirttsrede als Präsidentin der US amerikanischen Academy of Management, der weltweit größten Vereinigung von Praktikern, Forschern und Lehrenden im Managementbereich. (Zitat aus Brodbeck, Felix C. (2008): Evidenzbasiertes (Veränderungs-) Management. Einführung und Überblick. In: OrganisationsEntwicklung, H. 1, S. 4–9. im selben Heft)

Das ganze läuft auf eine Art “Wissenschaft light” für Unternehmen hinaus - in den Ausbildungsleitfaden?

zur US-Army: Achtung, wer später über die Datenbasis verfügt, die wir alle zusammen tragen!

Kategorien:

* Evidenzbasiertes Management (EbM)
* Ausbildungsleitfaden

[bearbeiten] Inhalt

EbM bedeutet eine Änderung der Denkweise: Weg von der Erfahrung und hin zu wissenschaftlich belegten Fakten.

[bearbeiten] Valide Erkenntnisse im Unternehmen gewinnen

* Verifizierte Annahmen sind jedoch im Praxisalltag nicht leicht zu erstellen:
o die Analyse darf nicht zu viel Zeit kosten
o Die Erwartung prägt die Erkenntnis: wir sehen was wir sehen wollen
* Trotzdem gibt es keinen Ersatz für formale Rückblicke und Evaluationen

[bearbeiten] Auswege aus der wissenschaftlichen Misere

* Erfahrung muss nicht falsch sein
o siehe Qualitative Methoden
o systematische qualitative Beobachtungen sind ebenfalls wissenschaftliche Ergebnisse
* Belegen durch Peer-Review und Daten

[bearbeiten] Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse

* Zeit nehmen, um Vorgehensweisen zu verändern (siehe Brodbeck2008)
* spezifische Diagnose immer notwendig (”jeder Patient unterschiedlich”)
* Erkenntnisse sollten Teil des Datenspeichers der Organisation werden

Malcolm Gladwell über die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel

Saturday, March 15th, 2008

Hier nochmal was zum Thema Gladwell (weil ich damals sein Buch “blink” so kritisiert habe - der Mann ist genial!): meine Zusammenfassung eines (hervorragenden!) Artikels in BrandEins (“Die Hütchenspieler”), der auf die Unterscheidung zwischen Puzzle und Rätsel von Gregory Treverton zurückgeht. Sorry - nur Copy & Paste aus dem Wiki…:

Lit:Gladwell2007
Aus 4CforMedia
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Link: #Gladwell2007 [[Lit:Gladwell2007|Gladwell, Malcolm (2007): Die Hütchenspieler. In: brand eins, Jg. 07, H. 08, S. 80–91.]]

LiteraturQuellen#Alphabetisch Bib

Der Autor ist Mitarbeiter von “The New Yorker”

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Der Unterschied zwischen Puzzle und Rätsel ist das ideale Bild, um den Umgang mit Informationen in Projekten zu veranschaulichen. Bisher sind Projekte Puzzle, in denen nicht genügend Informationen vorliegen. Da der PM Entscheidungen treffen muss, bleibt ihm nichts anderes übrig als zu raten. Hat er die gesamte Kommunikation und Information eines Projektes strukturiert vorliegen, kann er sich auf die Analyse verlegen. Er hat dann ein Rätsel vor sich, das er zwar nicht lösen kann (in einem Rätsel gibt es keine „richtige“ Lösung), aber in dem er auf Grundlage von Fakten Bewertungen vornehmen kann. Das ist von jeher die zentrale Aufgabe des Projektmanagements: Idealerweise werden Entscheidungen im Konsens gefällt. Die Vorbereitung ist eine transparente Analyse, die der PM zu leisten hat.

[bearbeiten] Inhalt

Gladwell analysiert die Geschichte des Enron-Skandals. Der Schlüssel seiner Überlegung ist die Unterscheidung von Puzzle und Rätsel, die von Gregory Treverton stammt, einem Experten für nationale Sicherheit:

Definition Puzzle:

* Problem mit eindeutiger Lösung
* wichtige Informationen fehlen
* nur ein Informant mit den fehlenden Informationen kann helfen

Definition Rätsel:

* Problem ohne einfache, sachliche Lösung
* zu viele Informationen
* erfordert Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung von Informationen

Der Enron-Manager Jeffrey Skilling wurde im Oktober 2006 zu 24 Jahren Haft verurteilt - wegen Betrugs. Er soll alle Seiten über die tatsächliche Lage des Konzerns getäuscht haben. Tatsächlich stammen alle Fakten und Zahlen, die zu seiner Verurteilung führten, aber aus offen zugänglichen Quellen von Enron selbst. Es waren nur so viele Informationen, dass niemand die wesentlichen Fakten herauslesen konnte. Mithin handelt es sich nach Ansicht des Autors nicht um ein Puzzle, in dem Informationen zurückgehalten wurden, sondern um ein Rätsel, bei dem alle Beteiligten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt die etwa 3 Millionen Seiten umfassenden Dokumentation falsch interpretiert hatten. Eine Gruppe von 6 Studenten der Cornell University hatten bereits 1998 die richtige Interpretation geliefert.

[bearbeiten] Zitate

Unterscheidung Puzzle und Rätsel: “Osama bin Ladens Versteck gehört für ihn in die Kategorie Puzzle. Wir finden ihn nicht, weil wir nicht genügend Informationen besitzen. Der Schlüssel zu diesem Puzzle wird wahrscheinlich von jemandem kommen, der Bin Laden nahe steht, und bis wir diese Quelle haben, bleibt Bin Laden auf freiem Fuß. Die Frage, was nach dem Sturz von Saddam Hussein im Irak geschehen würde, war dagegen ein Rätsel. Auf sie gab es keine einfache, sachliche Antwort. Rätsel erfordern Urteilsvermögen und die richtige Einschätzung unsicherer Faktoren. Das Problem liegt nicht darin, dass wir zu wenig Informationen haben, sondern zu viele.”

(Gladwell 2007, S. 82)

Ergebnisse der Social Networks-Umfrage der Forschungsgruppe Kooperationssysteme auf www.netzverbesserer.de kommentiert

Thursday, February 21st, 2008

Wir starten einen neuen Multiuser-Blog zu Social Software auf www.netzverbesserer.de

Die Überlegung:
* Wir bieten eine Reihe verschiedener Perspektiven auf das Thema Social Software, Enterprise 2.0, Projektmanagement, Web-2.0-Kultur und angrenzende Themen
* Die interessantesten Blogs im Netz fokussieren auf ein Thema
* Die interessantesten Blogs im Netz veröffentlichen regelmäßig
* Keiner von uns hat Zeit, häufig und regelmäßig zum Thema zu schreiben
* Gemeinsam haben wir also mehr Chancen, einen interessanten Themen-Blog anzubieten

Daher werden diese Themen möglicherweise nach und nach auf meinen Blog auf Netzverbesserer abwandern - hier machen sich im Moment sowieso gerade alle möglichen Themen breit und der Fokus verschiebt sich hin zu einem Blog über mein Privatleben…

Die versprochene Besprechung der Ergebnisse der SNS-Umfrage der Forschungsgruppe Kooperationssysteme habe ich daher schon mal unter http://www.netzverbesserer.de/node/6 veröffentlicht.

Geschäftsprozesse und Electronic Performance Monitoring: Adobe Livecycle Enterprise Suite

Monday, February 18th, 2008

Die jüngst postulierte Unternehmensoberfläche lässt sich seit geraumer Zeit mit der Adobe® LiveCycle® ES Workbench und dem LifeCycle Designer erstellen. Laut Website bieten die Tools die Möglichkeit zur arbeitsteiligen Erstellung und Umsetzung von Geschäftsprozessen in eine integrierte Oberfläche: Die Aufzeichnung der Business Processes erfolgt durch einen Business Analyst. Die entsprechenden Formularen werden von einem “Form Designer” erstellt, der für Gestaltung und Usability verantwortlich ist. Die Modellierung erfolgt (wahlweise Wizard-gestützt) in einer BPMN-konformen Notation (Business Process Modeling Notation). Entwickler können anschließend aus darunterliegenden Webservices (per drag-and-drop!) über Databinding-Komponenten die Anwendungen zusammensetzen.

Auch wenn solche integrierten Systeme erfahrungsgemäß nicht ganz so reibungslos funktionieren, wie von der Marketingabteilung des Herstellers angekündigt, könnten sie sich als Meilenstein der Wirtschaftsgeschichte erweisen. So hat eine Studie von IDS Scheer, die sich bekanntlich ebenfalls intensiv mit BPM beschäftigen, vor einiger Zeit ergeben, dass 80% der befragten Unternehmen mit den Möglichkeiten der Modellierung zufrieden sind, die Probleme dagegen in der konkreten Umsetzung liegen. Die bequeme Erstellung entsprechender Arbeitsoberflächen und die Möglichkeit, diese flexibel und zeitnah den aktuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters anzupassen, könnte das ändern.

Diese Entwicklungen [Teams, die in Lotus Notes arbeiteten] führten dazu, dass Business Process Engineering sich zum Design IT-gestützer Prozesse hin veränderte (6).
Tapscott, Don: Rethinking Information Technology and Competitive Advantage, 2005

Mit der Enterprise Suite lassen sich die Benutzeroberflächen nicht nur auf die tatsächlichen Erfordernisse anpassen - man kann auch ihre Nutzung “überwachen”. Dazu stellt die Enterprise Suite ein Business Activity Monitoring-Modul (BAM) zur Verfügung. Bei solchen Überlegungen bekommt die Belegschaft verständlicherweise das Laufen. Man hat denn auch festgestellt, dass Electronic Performance Monitoring die Leistung vor allem von unerfahrenen Mitarbeitern und bei komplexeren Aufgaben eher verschlechtert (Aiello & Kolb, 1995; Davidson & Henderson, 2000; zitiert nach Hertel, Guido & Konradt, Udo, 2007: Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München: Oldenbourg, Lehrbuchreihe interaktive Medien, S. 64f.). Interessanterweise gilt das nicht für virtuelle Teams, bei denen zwar auch keine Leistungssteigerung, aber ein besserer Teamzusammenhalt (Kohäsion) festgestellt wurden.

Oberfläche

Screenshot der Oberfläche aus dem Blog von Christoph Rooms

Eine mögliche Erklärung ist, dass virtuelle Zusammenarbeit unter mangelndem Feedback leidet und die Mitarbeiter sich sicherer fühlen, wenn sie wissen, dass ihre Aktivitäten von den anderen Teammitgliedern wahrgenommen werden können. Sie können dann davon ausgehen, dass die andere Seite sich melden wird, wenn sie andere Vorstellungen vom Arbeitsfortschritt hat - schließlich bietet die Möglichkeit des Monitorings auch eine gewisse Verpflichtung und die Verantwortung wird auf die andere Seite verschoben (entweder den Chef oder die Teammitglieder). EPM wird damit - wenn man es richtig einsetzt - in der Wahrnehmung der Teammitglieder vom Instrument kontrollwütiger, allgewaltiger Manager zu einer positiven Angelegenheit: Die “Überwachung” auf individuell zusammengestellten Dashboards - die jetzt zudem in beiden Richtungen stattfinden kann - vermittelt die Sicherheit, dass die unsichtbaren anderen ebenfalls an ihren Aufgaben arbeiten und man sich auf die rechtzeitige Fertigstellung der benötigten Dokumente und Designs verlassen kann, die man zum Weiterarbeiten braucht.

“… the new technologies are significant because they can potentially knit together an enterprise and facilitate knowledge work in ways that were simply not possible previously.”
(McAfee, Andrew (Spring 2006): Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. In: MIT Sloan Management Review, Jg. 47, H. 3, S. 20–28, S. 22)

Zusammen mit Gruppeneditoren wie Wikis und anderer Social Software könnten Oberflächen-Baukästen wie die Enterprise Suite so zu einem wichtigen Baustein für virtuelle und andere Unternehmen werden.

conspire. transmediale 08

Sunday, February 3rd, 2008

Ich hab mal ein Interview mit einem DJ gelesen, den der Interviewer gefragt hat: Warum sind Top-DJs eigentlich immer mit Topmodels zusammen?
DJ: Warum leckt sich ein Hund an den Eiern? Antwort: weil er’s kann!
In diesem Sinne berichtet euch euer rasender Reporter achimbo.de heute live von der Transmediale, dem Medienereignis im Haus der Kulturen der Welt in Berlin. Einfach weil er’s kann.

Auch wenn das anfangs nicht ganz so einfach zu sein schien, wie es jetzt aussieht…
Aber vielleicht muss ich weiter vorne anfangen: Ich organisiere derzeit die zweite Phase von Studien mit virtuellen Teams, die jeweils eine Website für einen realen Kunden erstellen - Kollaboration nur über virtuelle Plattformen (CollabStudie2). Dazu haben wir mehrere OpenSource-Tools mit RSS zu einer übersichtlichen Oberfläche mit “latest changes” vernetzt, damit man einen einheitlichen Einstieg in die Arbeit findet. Und dann: der SuperGAU (größter anzunehmender Unfall) - Totalausfall der DSL-Verbindung zuhause und tagsüber: Weiterbildung und auch offline.

Geht gar nicht. Daher habe ich beschlossen, mir ein Funkmodem zu besorgen, das auch funktioniert. Es ist sogar allgegenwärtig: mit Fehlermeldungen der Nummer 623, sobald ich anfange, Webseiten aufzurufen. Na gut - vielleicht müssen wir da noch mal ran, technisch.

Als ich vorhin in der S-Bahn zur Transmediale 08 saß, kam es noch dicker: Er wollte die PIN. Ich also offline. Bei dem Medienereignis im Haus der Kulturen der Welt in Berlin. Ich habe natürlich meine Freundin angerufen - die PIN lag ja auf dem Sofa. Dass das nicht klappen würde, hätte man schon beim Losfahren wissen können. Sie telefonierte “mal kurz” mit einer guten Freundin. Nicht dass wir nicht diverse Telefone hätten, aber da zu unterbrechen ist schwierig - und das weniger aus technischen Gründen. Aber als bessere Hälfte eines gut eingespielten Teams beantwortet sie meinen Anrufbeantworter-Hilferuf natürlich direkt nach dem Auflegen.

Rechte Seite der Transmediale-Bühne im Auditorium im

Rechte Seite der Transmediale-Bühne im Auditorium im “Haus der Kulturen der Welt”.

Das war der Moment, in dem mir peinlich bewusst wurde, dass ich im Riesenauditorium der schwangeren Auster mein Handy nicht ausgeschaltet hatte. Machte aber nichts - die Mitglieder des Panels beantworteten mein gequältes Lächeln nachsichtig mit einem noch gequälteren Lächeln. Sie waren sowieso schon am Ende - und das in jeder Hinsicht.

Linke Seite des Podiums. Der Chat als Hauptredner.

Linke Seite des Transmediale-Podiums. Der Chat als Hauptredner.

Der Anruf wäre aber gar nicht nötig gewesen: auf der Transmediale gibt es (hätte man wissen können) flächendeckend lecker WLAN. Ach ja: die Transmediale. Also: eigentlich alles wie immer. Die gleiche Mischung aus interessierten Rentnern und internationaler Multimedia-Avantgarde, total interaktive Ausstellungsstücke und - jetzt neu - ganz viele Kommentare zum Thema Social Software. Wie war das noch? Es ist alles gesagt, aber noch nicht von allen.

Fotos der Hipsters united (wieder werri internäschnl) findet ihr gegen später auf meiner Ipernity-Seite. Muss leider noch kurz ein bisschen Sir Simon Rattle gucken: der lässt jetzt wieder die Puppen tanzen, weil es das letzte mal so gut angekommen ist. Bei uns zuhause ist nämlich die Kultur ausgebrochen neuerdings. Nächste Woche is Beethoven.

Ach doch: ein Highlight war noch. Ich hab Fiona kennen gelernt, die unterrichtet auch Projektmanagement in Medienprojekten - in Irland. Vielleicht ist die nächste CollabStudie dann international. Dann können die Studis sich nicht heimlich treffen - bisher habe ich so den Verdacht, dass es da nicht immer mit rein virtuellen Dingen zugeht.

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Von der universellen Wahrheit zum Cluster

Saturday, January 19th, 2008

Man kann über sein Buch “blink” denken was man will (ich persönlich fand es nicht rasend erhellend) - in diesem Vortrag ist er brillant. Anhand der Geschichte seines Freundes Howard Moskowitz - “a man of certain intellectual standards” und “well known as the reinventor of spaghetti sauce” - verdeutlicht er auf erfrischende Weise den Paradigmenwechsel, der sich in der Wissenschaft seit einiger Zeit ereignet: weg von der einen, reinen Wahrheit und hin zu einer Beschreibung der Variation (”The movement from the search for universals to the understanding of variability”):

Video

By the way: I myself happen to be one of those addicts of “extra chunky” sauce and appreciate the outcomes of this kind of research…

Abgesehen davon wird Usability in absehbarer Zeit ein brisanteres Thema werden. Auch die Auswertungen von Trackingdaten werden eine immer größere Rolle spielen - bis hin zur erfolgsabhängigen Bezahlung von Agenturen: nur gut nutzbare, stark frequentierte und von Usern tatsächlich mit Daten gefütterte Websites werden noch gut bezahlt werden. Und die Bewertung dieser Nutzerdaten ist ohne diese Sichtweise der Variationen und “Clusters” nicht denkbar. Denn genau wie bei den geschmacklichen Vorlieben für eine Sorte von Kaffee, Sauce oder Cola gibt es nicht das eine, richtige Nutzerverhalten - es gibt eine ganze Reihe verschiedener Ansätze, sich auf einer Site zu bewegen, je nach Charakter, Tagesform und aktueller Aufgabenstellung.

Als wir Anfang 2006 unsere Interviewreihe mit Projektmanagern in Internetprojekten gemacht haben, haben wir unter anderem diese Frage gestellt: wird es einen Trend zu erfolgsabhängiger Bezahlung bei Webprojekten geben. Die Antworten fielen durchweg negativ aus (meistens wurde uns beschieden, dass das nicht funktionieren könne), so dass wir schon vermuteten, wir hätten mit unserer Frage komplett falsch gelegen. Bei einem Gespräch mit einem hochrangigen Agenturmitarbeiter aus gewöhnlich gut informierten Chefetagen erfuhr ich neulich zu meiner Erleichterung, dass dieser Ansatz derzeit sehr wohl heiß diskutiert werde. Es sei nur noch kein Konsens zur Bewertung der Ergebnisse in Sicht. Vielleicht kann die Sichtweise der Cluster dabei eine Hilfe sein.